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汉德车桥:以文化变革促转型
添加时间:【2014-08-13】   阅读:3331 次   来源:商业评论网

陕西汉德车桥有限公司(以下简称汉德车桥)由潍柴动力与陕汽集团共同投资组建。公司是集研发、制造、销售为一体的中国车桥行业最具科技含量的大型企业,各系列桥总成已批量装备我军重型军用越野车和国内各大知名重卡、客车等商用车企业。在国内市场与十几家主机厂家建立了稳定的合作关系;在国际市场,桥总成产品已批量出口欧洲、亚洲、北美洲等十余个国家和地区,连续四年稳居国内桥总成出口第一。

汉德车桥自创立之初,就秉持“撑起世界,承启未来”的经营理念,积极探索国有大型骨干企业向市场经济的转型之路。截至目前,公司发展大致经历四个阶段。见表1。

表1 汉德车桥发展阶段

1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题?/ 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

汉德车桥实施管理变革,核心问题是推进公司向市场化企业的全面转型,包括两个关键问题:

(1)如何将传统国有企业的文化转型为市场经济下的现代企业文化

作为传统国有大型企业,汉德车桥以往的变革创新主要集中在企业的硬管理方面,即生产管理、质量管理、采购管理、研发管理等领域,实施了信息化、精益生产、全面预算等管理措施,并取得显著成效。但是公司在企业文化、员工凝聚力等软管理方面的改进效果不明显。比如,汉德车桥在2010年曾组织了企业文化大讨论,并确立了企业的愿景、使命、核心价值观,为促进文化落地,公司采取了多种方式,如发行《汉德风采》,进行有奖征文,开展业余文化活动,甚至把公司的愿景使命和核心价值观张贴在每个办公室里,提高传播效果,但还是难以达到公司的预期效果。此外,随着公司规模的快速扩展,公司员工结构发生了根本改变,即80后、90后员工占到公司总人数的85%以上,特别是一线作业人员中,80后和90后员工更达到90%以上。这些员工有着鲜明的个性和时代特征,加之企业用工实行合同制,员工和企业之间是双向选择关系,故传统的政治思想教育和精神文明建设已经不足以对80、90后的合同制员工产生强大的凝聚力。用公司总经理王占朝的话说“如果有一千名员工能认同公司的文化,并能自觉地做事,就了不得了”。这就需要我们探索市场经济下国有大型企业文化建设的现代化之路。

(2)如何将传统国有企业转型为市场经济下的现代企业

尽管经过了多年的管理创新,但汉德车桥总体上还是传统国有企业,其管理体制、经营模式、领导方式、人事管理等方面有着显著的国有企业的成分。面对竞争日趋白热化的汽车市场,公司迫切需要向现代化企业进行综合转型,将传统国有企业转型为市场经济下的现代企业,提升公司的整体竞争力。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

本次管理变革项目,汉德车桥邀请深圳世纪华咨管理咨询有限公司(以下简称世纪华咨)进行协助。在《靠什么凝聚你的企业》(参见《商业评论》2008年1月号)一文中,作者指出文化才是现代企业的黏合剂,而在不同商业环境中的组织需要不同的文化。通过调研,世纪华咨采用自主开发的全胜经营模式作为管理变革的方法论。

全胜经营模式是把《道德经》和《孙子兵法》等中国传统管理思想,与现代管理实践相结合,所形成的一种中国式企业管理模式。全胜经营模式认为,企业表面是一个经营组织,实质是一个文化组织,文化因素决定和支配着经营因素。此外,企业管理全过程分为五个阶段,依次是:经营构想(确立核心理念)、经营规划(进行战略规划与市场策划)、经营部署(构建管理体系)、经营运作(进行企业运营)、经营结果(绩效监测),且前一个阶段决定和支配着后一个阶段。

上述两方面的决定和支配关系,使企业经营管理系统成为一个有方向的矢量网,这个矢量网起始于企业的经营宗旨和经营哲学,终止于企业的经营业绩。因此,抓住了企业的经营哲学和经营宗旨,就能构建起符合企业文化特征的系统的、规范的管理体系,收获预期的经营业绩。见图1。

图1 全胜经营模式

此外,全胜经营模式认为,企业经营管理要取得成功,在不同阶段应采取相应的经营原则。见表2。

表2 企业经营管理各阶段的经营原则

 

全胜经营模式是促进企业变革转型的有效工具。具体来讲,以各阶段的经营原则为指导,通过该模式的矢量网就可以将企业的经营哲学和经营宗旨,以及其他文化理念,系统地贯彻落实到企业经营管理的全过程,从而使企业文化因素和经营因素充分融合,构建系统化的企业管理体系。这样,只要我们能够对以企业经营宗旨和经营哲学为核心的文化因素进行变革转型,就能有效地促进企业综合转型。

在全胜经营模式的指导下,汉德车桥的管理变革项目从2012年11月启动,到2013年6月结束。整个项目分为五个阶段。

第一阶段:诊断分析阶段,从2012年11月开始到2012年12月结束

第二阶段:文化理念梳理阶段,从2012年12月底到2013年1月底结束

第三阶段:战略规划和品牌策划阶段,从2013年2月开始到2013年3月初结束

第四阶段:构建管理模式阶段,从2013年3月到2013年4月初结束

第五阶段:综合转型阶段,从2013年3月底到6月底

(1)第一阶段的实施情况和要点

该阶段为诊断分析阶段,从2012年11月开始到2012月12月结束,历时一个月。在该阶段,由变革团队对公司内外部环境进行全面诊断。诊断方法包括问卷调查、内外部访谈、资料查阅分析等。期间员工的参与度非常高,比如变革团队收到诊断调查问卷800多份,访谈高中低层员工80多人,一些员工还主动向变革提供资料、建议。通过诊断分析,变革团队确定了汉德车桥的综合转型,包括文化转型、领导方式转型、经营方式转型等7个方面。

该阶段的实施要点,在于找到综合转型的最佳突破口,高效率、低成本、低风险地推动公司综合转型,从而起到四两拨千斤的效果。变革团队经过反复研究,最终将目光从公司内部转移到整个陕西经济文化的大环境,找到了陕西经济文化缺乏现代商业文明洗礼这一突破口。

项目团队通过相关数据分析发现,陕西经济有一个独特的“陕西现象”,即较强的综合竞争力和较差的经济发展指标并存。该“陕西现象”由原陕西省统计局总统计师杨永善先生提出,形象刻画了陕西社会经济发展的特征。比如,作为陕西省最大的工业企业的陕汽集团,2011年在全国大型汽车企业集团中仅位列第20位,2011年营业收入不到东风企业集团的五分之一,足见陕西经济之落后。接下来,变革团队借鉴西北大学陕商文化研究中心主任李刚教授的研究成果,发现了造成“陕西现象”的主要原因在于陕西人的思想缺乏现代商业文明的洗礼。正如李刚教授所总结的,陕西在解放前主要是小农经济,解放后到改革开放前主要是计划经济,在改革开放后主要是政策扶持经济,没有全面接受过现代市场经济和商业文明的洗礼。

变革团队的这一发现,为公司解开了一个斯芬克斯之谜,即影响公司向市场化企业全面转型的焦点,在于陕西文化缺乏现代商业文明元素,而身处其中的汉德车桥却浑然不知。当这一诊断结果出来后,公司总经理王占朝颇为兴奋,他说:“现在看来,我们请世纪华咨的决策是正确的。”这一结论也得到了公司高层团队和全体员工的积极响应。基于此,变革团队确立了综合转型目标为:汉德车桥的综合转型,是一次深刻的现代商业思想的洗礼,需要我们在思想上坚持不懈地艰苦奋斗。

(2)第二阶段的实施情况和要点

该阶段为文化理念梳理阶段,从2012年12月底到2013年1月底结束,历时一个月。在该阶段,变革团队向全体员工征集企业文化理念创意答卷460多份,很多员工的创意极有价值。变革团队分成5个创意整理小组分组进行整理筛选,最后由变革团队集思广益,形成企业文化手册。

按照全胜经营模式的原理,该阶段是项目的核心所在,将决定整个项目的成败。该阶段的实施要点在于如何恰如其分地把现代商业文明的文化元素有机地融入到汉德车桥的企业文化中。为达到这个目的,变革团队采取如下举措。一是对高层领导进行深度访谈,挖掘其经营理念的深刻内涵。二是将这些理念内涵与现代商业文明的元素对照,找到其共通之处。三是以恰当的形式表现出来,能够快速地深入人心。为此,变革团队确立了文化理念梳理的五大原则,即:宗教家的情怀,直面人性,直指人心;哲学家的睿智,哲学思维,思想博大;战略家的气魄,包藏宇宙,吞吐天地;企业家的灵魂,成功之道,无声号令;诗作家的文采,语言凝练,穿透力强。

遵照这五大原则,变革团队对于文化理念进行反复地锤炼,到了语不惊人死不休的地步,先后共五易其稿,并广泛征求员工的意见,最终才得到圆满的结果。公司总经理王占朝对最终的理念非常满意,他说:“这些理念,字字珠玑,含义深刻,文字优美,全体员工都要好好去体会。”部分核心理念见下表。

表4 汉德车桥企业文化核心理念及说明

为把企业文化核心理念落实到企业各项工作中,变革团队还梳理了企业文化的应用理念。如确立了“实践出管理”的管理理念、“权力属于成就”的权力理念、“心静为道,心安为德”的道德理念等。这些理念不但内涵深刻,语言凝练,而且给人耳目一新的感觉,生动形象地概括了公司的文化内核。

(3)第三阶段的实施情况和要点

该阶段为战略规划和品牌策划阶段。本阶段从2013年2月开始到2013年3月初结束,历时一个月。此阶段任务是把企业文化理念的精神方向内化为战略方向和品牌定位并找到全新的、更有前途的战略方向。期间,变革团队收集战略创意问卷70多份,收到品牌策划创意30多份,大量走访客户、供应商,并组织有关部门多次进行战略研讨和品牌研讨。

按照全胜经营模式的原理,该阶段的实施要点,在于运用新的文化理念开阔公司的战略思维。项目团队主要采取了三项举措,一是进行战略思维培训,二是提炼并传播总经理的战略思维,三是树立战略标杆。

为转变员工的战略思维,我们设计了针对性的培训课程,内容包括孙子兵法与东方战略思维、毛泽东的战略智慧、任正非的成功之道、道德经的经营大智慧等。通过孙子兵法与东方战略思维培训,使干部员工认识到,战略不是简单的数字游戏,而是一种高超的心智游戏,“上兵伐谋”是领导者始终要秉持的战略意识;通过毛泽东的战略智慧培训,使干部员工系统地学习了《实践论》、《矛盾论》两篇哲学著作,掌握了运用辩证思维抓住事物本质及系统本质的思维方法,收到良好效果;通过任正非的成功之道,让员工认识到冬天意识(即危机意识)是重要的战略素质;通过道德经的经营大智慧的培训,让员工学会跳出企业看企业,跳出行业看行业的思维方式,从而真正领悟“无为才能无不为”的道家智慧。

在每次的战略思维培训课程中,公司总经理王占朝都要结合公司的实际,对大家进行思维开导,变革团队就将王总讲话进行整理汇总,形成了讲话稿。王总重点指出,管理干部要善于抓根本,要清楚重点要抓什么;管理干部要学会辩证法,善于做决策;企业要长久发展,必须尊重和遵循市场规律,并不断地在日常工作中感悟市场规律,以及其他一切经营规律,等等。

王总在培训中的即兴发言更好地增强了培训效果,极大地开阔了干部的思维。此外,在战略策划过程中,世纪华咨帮助汉德车桥找到了两个极为合适的战略标杆,一个是德隆集团,一个是潍柴动力。德隆集团曾在中国资本市场叱咤风云,它们曾组织专家对中国重卡市场进行过系统周密的战略策划,并通过股票收购方式控股了重卡零部件企业——湘火炬,然后以湘火炬为据点,入股陕汽集团,并与陕汽集团一起组建了汉德车桥。潍柴动力在战略策划和资本运作方面比德隆集团更胜一筹,自2005年收购了湘火炬并接管汉德车桥后一发而不可收,近年来在国际市场上收购了杜博安、法拉第等国际巨头。德隆集团和潍柴动力都是汉德车桥的上级公司,因此汉德车桥对于两者的战略运作体会颇深。通过这两个标杆,我们进一步开阔了汉德车桥的战略思维,为汉德车桥策划了“资源整合型制造业”的战略定位,并把资源整合作为公司未来战略发展的重要方向。

(4)第四阶段的情况和要点

该阶段为构建管理模式阶段,从2013年3月到2013年4月初历时一个月。主要举措是编制《汉德宪章》,制定员工行为规范,制定变革实施方案。

根据全胜经营模式的原理,该阶段的要点是把文化理念渗透到企业日常业务活动中,构建起文化导向型的管理模式。我们采取的主要举措是编制《汉德宪章》。

《汉德宪章》是公司的根本大法,它以企业文化理念为依据,把这些理念展开为公司在各领域的基本政策,包括基本经营政策、基本运营政策、基本管理政策、基本人力资源政策、基本控制政策等。这些基本政策就是企业在各个管理领域具体、系统的指导性要求和原则,它比企业文化更具有可操作性,比制度规范更具有宏观指导性,是把文化理念落实到企业日常管理行为的纽带,是企业重要的管理工具。

为编制《汉德宪章》,公司成立了专项小组负责各部分的编写,发动各单位干部员工分章节编写,然后由变革团队汇总梳理,最后交由公司经营班子审定。《汉德宪章》各章节主要内容见下表。

表5 《汉德宪章》各章节主要内容

《汉德宪章》编写定稿后,得到了公司上下的一致认同。公司总经理王占朝说:“这就是我们最想要的东西。有了《汉德宪章》,各部门之间扯皮的事情就少很多了,公司高管团队也就更能向下授权了。”

(5)第五阶段的实施情况和要点

该阶段为全面转型阶段,从2013年3月底到6月底历时三个月。按照全胜经营模式的原理,本阶段的主要任务推动企业全面转型。其要点是以《汉德宪章》为指引,落实各项变革举措。

3月25日,汉德车桥在成立十周年之际,召开了“顾客驱动卓越,战略引领未来”的战略发布会,发布了公司的文化理念和战略规划,同时对外宣布,公司业务模式将由产品驱动型全面转型为客户驱动型;公司发展模式将由原来的规模扩展型,全面转型为战略引领型,从而宣布了公司综合转型进入攻坚阶段。

从4月份开始,公司各单位以“顾客驱动卓越,战略引领未来”的变革理念为指引,组织员工对照《汉德宪章》检查各项工作与文化理念的契合度,与顾客需求的契合度,并采取相应措施进行纠正。同时,公司卓越绩效推进组遵照《汉德宪章》,全面推进公司的战略绩效、组织绩效、流程绩效和个人绩效的集成化测量、分析和改进,构建具有汉德特色集成化绩效管理体系。公司生产系统则按照“打造汉德模式”的战略规划要求,遵照《汉德宪章》,发起了“铸汉德模式,树行业标杆”的管理创新活动,朝着打造世界一流的汽车零部件企业的目标迈进,等等。公司党群系统积极推动文化转型,采用制作企业文化挂图、宣传橱窗等形式,对企业文化理念体系进行宣贯;又先后在各单位招募企业文化内训师61名,并对企业文化内训师进行了相关培训;各单位企业文化内训师则利用班前会、部门会及企业文化专题培训等形式,向公司员工传播企业文化;公司企业文化负责人也深入各单位,对各单位科级干部和骨干员工进行专题培训,公司还组织了“成就客户,用心驱动”的企业文化演讲比赛,推动文化理念的传播落地,等等。经过3个月的持续推进,企业全面转型取得重大进展,呈现出新的精神面貌。

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